Über den soziotechnischen Hintergrund des Projektes APRODI
Soziotechnische Systemgestaltungsansätze (STS) blicken mittlerweile auf eine rund sechzigjährige Entwicklungsgeschichte zurück. Als Alternativen zu tayloristischen Arbeitsgestaltungskonzepten entworfen, stellen STS-Ansätze mittels des (später aus kybernetischen Überlegungen entwickelten) Grundgedankens der Teilautonomie bürokratische Hierarchien in den Unternehmen in Frage: Teilautonomie der Teams stellt eine Antwort auf die unvermeidlich ungeplanten Zustände in der Produktion dar, die in hierarchie- und kontrollorientierten Organisationen nur unter Zeitverlust und in langen Entscheidungsketten fachlich suboptimal bearbeitet werden konnten.
Die heterogenen soziotechnischen Ansätze eint das Grundverständnis, dass Arbeitssysteme aus sozialen und technischen Subsystemen bestehen, die in Wechselwirkung zueinander und mit den Kompetenzen und Voraussetzungen der in ihnen arbeitenden Beschäftigten stehen. Wesentlich für Gestaltungsprozesse wird damit, was als zum System gehörig begriffen wird; dies bringt Vorentscheidungen über Gestaltungsperspektiven und -begrenzungen mit sich. Dieser Auffassung entsprechend, zielen soziotechnische Ansätze i. d. R. auf die abgestimmte Gestaltung von sozialem und technischem System ab.
Soziotechnische Ansätze weisen darüber hinaus eine gemeinsame, normative Orientierung auf: Grundlegendes Ziel soziotechnischer Arbeits- und Organisationsgestaltung ist menschengerechte Gestaltung von Arbeit.
Präsentation
„Alte und neue Ansätze der Soziotechnischen Systemgestaltung”
Im Rahmen des Projektes APRODI haben wir uns u. a. an folgenden soziotechnischen Leitlinien und Prinzipien orientiert:
- Partizipation der Beschäftigten an der Entwicklung der digitalen Lösungen (siehe z. B. Gustavsen 1992)
- abgestimmte Gestaltung von sozialem und technischem System, damit beide ihre vollen Potentiale entfalten können (joint optimization) (siehe z. B. Cherns 1987)
- Fokussierung auf die tatsächlich vom Arbeitssystem zu erfüllende Aufgabe bei der Entwicklung der digitalen Lösungen (Primat der Arbeitsaufgabe) (siehe z. B. Ulich 2013)
- Berücksichtigung aller potentiell von der digitalen Lösung betroffenen Stakeholder, inkl. der Organisationsumwelt (Kund*innen, Zuliefer*innen etc.) (siehe z. B. Winby und Mohrman 2018)
- Verwendung konkreter Gestaltungs- und Evaluationskriterien (siehe z. B. Herrmann und Nierhoff 2019)