Analyseteam

Ulla Domke machte es spannend. Bevor die Beraterin das komplette Management-Team mit den Ergebnissen des HPWC-Analyseteams konfrontierte, wollte sie erst einmal den Erfinder und Umsetzer der Organisationsform, Produktionsleiter Friedrich Müller schonend darauf vorbereiten. Dazu buchte sie extra einen Konferenzraum in einem Bochumer Hotel, wo sich die beiden am 11. Dezember 2018 trafen.

Der Umfang der Ergebnisse des Analyseteams erschlug den Betrachter fast. Auf sechs große Stellwände hatte Domke die Dokumentation verteilt. Das Analyseteam hatte das Resultat seiner Arbeit in fünf Themenfelder aufgeteilt: Arbeitsbelastung, Teamdynamiken, HPWC-Unternehmenskultur, Erwartungen und Führung. Doch ein Aspekt zog sich durch alle Themen hindurch: Kommunikation, ein konstruktiver Austausch zwischen der Organisation einerseits und den Führungskräften andererseits.

Dabei ging es zum einen um die gewachsene Distanz zwischen den Vorgesetzten der Schicht-Teams, die im Gegensatz zu ihren Teams keinen Schichtdienst machen und ihre Teams nur zu einem Viertel ihrer Arbeitszeit sehen können. Zum anderen hat sich das gesamte Management-Team, bedingt durch komplexer werdende Anforderungen von außen, von der Organisation und ihren Bedürfnissen entfernt.

Folge der Distanz zwischen Vorgesetzten und Schicht-Teams sind unerwünschte Teamdynamiken. Es kommt zu Konflikten, die von den Teams nicht mehr eigenständig gelöst werden können. Den Teams fehlt die Möglichkeit, schwierige Mitarbeiter zu integrieren. Die Teamentwicklungsprozesse, die ja eigentlich genau für solche Schwierigkeiten vorgesehen sind, funktionieren nicht vernünftig, weil es keine erkennbare Strategie hierzu gibt.

Gegenüber dem Management-Team als solches hatte sich in der Organisation ein grundsätzliches Misstrauen entwickelt. „Die Erwartungen insbesondere von Produktionsleiter Friedrich Müller sind, dass die Vorgesetzten nicht benötigt werden, dass alle harmonisch und ohne Probleme zusammenarbeiten und alle sich selbst organisieren. Dadurch werden aber Konflikte nicht wahrgenommen und alles wird schön geredet”, war eine Aussage. „Die Führungskräfte sind zu weit weg vom Geschehen. Schwierig ist auch die starke Orientierung hin zu den Dingen, die nicht funktionieren. Dadurch verlieren die Führungskräfte die Stärken aus den Augen, es verbreitet sich ein Gefühl fehlender Wertschätzung. Rückmeldungen von den Coaches kommen oft zu spät oder scheinen nicht immer ausgewogen. Bei der Personalplanung sind Entscheidungen nicht immer transparent, auch wenn es, wie im Labor, positive Beispiele gibt.”

Eins wurde offensichtlich: Es fehlte eine geeignete Kommunikationsplattform zur Arbeitskultur der DuBay.

„Das Analyseteam hat die Aufgabe, möglichst schonungslos und offen nach den Ursachen für die Unzufriedenheit zu suchen. Aber das Festlegen von geeigneten Gegenmaßnahmen ist eine Managementaufgabe”, betone die Beraterin Dr. Ulla Domke.

Daher entwickelte das Management-Team am 15. Januar 2019 so genannte Handlungsfelder, um die aufgeworfenen Schwierigkeiten in Angriff zu nehmen. Eine Woche später, am 23. Januar dann, beschäftigte sich das Management-Team wieder mit dieser Thematik. Jetzt ging es darum, für jedes Handlungsfeld einen Umsetzungsplan anzudenken und Prioritäten zu setzen. Bevor das Management-Team aber losrannte, klärte es mit dem HPWC-Analyseteam ab, ob es die Inhalte richtig verstanden und die Prioritäten richtig gesetzt hat.

In gemischten Teams bestehend aus Handwerkern, Anlagenfahrern, Laboranten und Führungskräften wurden ganz konkrete Themen wie die Überlastung in der Tagesorganisation und die chronische Unterbesetzung der Schicht-Teams betrachtet. Besonderen Stellenwert hatten aber auch die Themen Team-Coaching, sowie besondere Fragestellungen: »Wie funktionieren Entscheidungsprozesse?« – Wer darf was entscheiden? Was sind die Maßstäbe und Erwartungen? Welches sind die Kriterien für richtig und falsch, für gut und schlecht? – »Was ist gute Führung in einer HPWC-Organisation?« – Gleiche Prinzipien für alle Führungskräfte, Definieren der Anforderungen, Plätze für persönliches Feedback für alle in der Organisation, Vermeiden des Eindrucks von Willkür und des Gefühls von Ohnmacht? – »Arbeit in den Schwerpunkt-Teams« – Gemeinsame Entscheidungen sowie deren Kommunikation und Akzeptanz – und »Wie funktioniert HPWC heute?« – Größe und Komplexität der DuBay, Rotation und Spezialisten, Umgang mit Fehlern und Schwächen.

Über diese Themen sollte ein umfangreicher Austausch mit der gesamten Organisation angestoßen werden. Und dafür benötigte das Unternehmen eine geeignete Plattform.